财讯：华为“蓝血十杰”：绩效管理的4大误区，你占了几个？

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许多公司错误地使用绩效管理，或转用原本用于改善个人和组织绩效水平的工具，导致绩效管理出现严重错误。 文:胡赛雄(华为企业原代理干部系主任，华为企业“蓝血十杰”)自1987年成立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。 所有公司面临的增长困境在航道迅速发展的过程中也同样遭遇了，但在航道上它们得到了解决。 特别是近年来华为的迅速发展确实巨大，取得的成绩也惊人。 2019年，华为尽管遭遇流年不利，依然以8 588亿元收益傲慢的成绩完美收场，排名世界最大的电信互联网设备制造商和世界第二大高端智能手机制造商。 对一家公司来说，如何推进和实现持续的价值增长呢？ 当然，是比较有效的性能管理 但是，在具体的实施过程中，许多企业错误地使用业绩管理，或将本来用于改善个人和组织业绩水平的工具转用于他，对业绩管理产生了重大的误解。 华为企业前预备干部系主任、《以奋斗者为基础》核心编辑委员会胡赛雄先生在华为工作了17年，深入研究了任正非领导华为快速成长30年的经营智慧。 在新书《华为成长法》中，胡赛雄老师总结了业绩管理的四个误区，帮助公司在管理和运营过程中不出错，实现了良性成长。 点击图片购买的第一误区: kpi指标被引入公司，kpi的结果很好，但公司和顾客实际感觉不好的现象是因为很多人把kpi指标和目标搞混了。 其实两者有区别 首先，kpi指标是对目标的不完全反映，没有偏差 使用e/m值( earning/margin，报酬毛利比)人的效果指标，公司管理e/m值的真正目的是人力资源部门将人力资源作为人力资本进行管理，实现人力资本增值的目标。 围绕这样的目标，人力资源要做的事件太多，从战术人力资源管理的高度，面向公司可持续快速发展，必须切实赋予组织优化、人才匹配、完全激励、文化氛围的构建等人力资本的附加值 但是，如果单纯从kpi指标的角度考虑的话，做法大不相同 比如，你可以把一点人力外包变成价格。 e/m的值会改善，但公司没有任何价值。 新的商业行业没有投入应该投入的资源，也可以改善e/m值，但以牺牲公司的将来为代价，完全偏离了公司的本来目的。 因此，公司必须通过指标看目标，最终开始工作。 目标实现了，指标通常不错。 目标没有实现，指标再好，也是虚假繁荣。 其次，指标型干部的思想界存在问题 他们不是以目标为导向，而是以指标为导向，短期指标漂亮，不看好问题、风险、系统风险，甚至不惜撒谎。 因此，真正以责任和结果为导向的管理员可以将kpi指标翻译成客户可以看到的可触及的目标、战略、行动和行动，并将其纳入日常业务实践中。 只有什么不负责任的管理者干涸捕鱼的事件 第二个误区:个人业绩评价结果显示正态分布的正态分布在很多公司几乎是共识，但这确实是错误的，很多企业估计受到了美国通用电气企业的活力曲线理论(也称为“最终淘汰规则”)的影响 什么是正态分布？ 数学上定义，正态分布是指随机变量与目标之间偏差的概率分布。 正态分布必须满足以下条件: 第一，样品量必须足够大。 不那样做的话就没有统计性。 其次，小组成员的目标必须一致，否则不是与目标的偏差，而是各自的偏差。 第三，目标值必须适中，无论过高还是过低都不能成为正态分布。 第四，大家工作表现上的差异是能力上的差异，不像作业类员工那样是时间投入上的差异。 只有具备所有这些条件时，才能成为正态分布。 在公司组织中，这种情况客观存在吗？ 答案是“不存在！ 因为每个人的职位都不同，目标也不同，所以用力拉大家是不可能的。 很多公司强制评价比率，强行建立正态分布是有问题的。 强制正态分布带来的弊端很多 第一，轮流坐庄有损员工的积极性。 个人的评价结果可以没有c或d吗？ 当然可以。 个人业绩评价不是否定员工的贡献而是肯定的，大家最好超额完成目标。 不是必须从中选择c和d，坚强的人很难，管理的烦恼增加了。 想想三个登顶的精英拍照后，一个人的体验被踢飞了。 大家都是什么感觉？ 但是，由于公司管理者不得已和其他理由，使用了轮流坐下的方法，结果中坚员工的积极性有点受损，业绩评价形成了形式。 其次，我们稍微扭曲了员工的业绩贡献，给后续的性能应用带来了很大的烦恼。 有些人评价结果不好，但激励应用时，上级又反馈了这些人表现得很好，这是正态分布的结果。 第三，不利于各部门业绩管理的追溯和改进。 正态分布掩盖了各部门的业绩管理上的问题，如果各部门是正态分布，管理者必然看不到各部门的业绩管理上的问题，不能促进改善。 第三个误区:绩效评价应该由人与人之比来说，各种比较是在绩效目标设定时进行的。 例如，作为业绩目标设定的一环，必须与市场动向进行比较，与同行进行比较，与同类岗位进行比较，与过去进行比较。 设定绩效目标后，只剩下绩效结果和绩效目标的比较，不存在其他比较。 很多人不想做细致的目标设定工作。 简化业绩评价工作，进行业绩排名。 每个职场面临的情况不同，排名不能起到牵引效果。 一家公司每月对数百名销售员进行业绩排名，进行前10%的获奖，后10%的淘汰。 实施了一段时间，公司发现完全没有效果。 前10%的人已经在舒适的地区，为了给自己留一点空之间，不想挑战冲刺。 前10%的人已经被淘汰，没有业绩改善的问题。 中央的人，比上不足，比下有余地，得不到奖，也得不到惩罚，觉得安全。 这是人与人之比的结果，很多人在舒适的地区，企业的业绩没有改善。 之后，他们以这些人当月的排名为目标，比较下个月和这个月的排名，排名每上升一个，当月的报酬就可以增加1，000元，但相反需要减少1，000元。 这样效果完全不同，每个人都被激活了。 即使是第一名的人，下次也有可能被超越，没有人在舒适的地方，所以实现了为了吸引很多人的奋斗。 由此带来另一个利益的是，企业不需要另外掏钱，只要把名次下降的人的钱分给名次上升的人就可以了。 第四个误区:无限扩大绩效管理工具的角色公司有很多管理工具，包括战术管理工具、领导管理工具和项目管理工具。 这些管理工具也是各部门的职责，性能管理工具只有性能。 但是，许多人经常使用绩效管理工具来实现其他管理目的，这在无形中淡化了绩效管理工具本身的价值。 例如，有些人不服从组织安排，上级用业绩管理工具处理。 员工向周边求助，要求人们把任务纳入pbc。 帮助员工给领导写ppt (演示文稿)，从而获得良好的绩效评价。 等等，等等 有些公司更奇怪，他们用业绩管理工具管理员工的日常工作，重点是每个人每天的工作。 你会发现性能管理工具被滥用到什么程度！ 在他们眼里，绩效管理工具就像购物车，什么都放进去，最终每个人都失去了自己真正的绩效目标。 有“业绩主义破坏了索尼”的复印件，很多人事专业的人开始怀疑业绩管理是否真的有效。 其实业绩不能摧毁公司。 泛化和采用业绩管理工具可能会破坏公司。 (点击照片了解详情)订阅咨询:国宏先生010-88232893，微信: 13611104780原标题:“华为“蓝血十杰”:业绩管理四大误区，你占多少？ 》阅读原文