财讯：胡泳：索尼陷入衰退的最大原因，是它感恩戴德地摄取了美国的经营模式

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以下复印件来自制造业，作者胡泳制造业集中为中国制造公司提供服务。 公司家的思想库，创业者的工具箱 苹果有多成功，索尼有多失败。 作者:胡泳源:制造业( ID :白秀01 )苹果有多成功，索尼有多失败。 这是设计方面有名的成本电子巨头，由以细节管理著称的完美主义领导人创立。 ——刚才提到的企业是苹果吗？ 当然可以，但也可以用来解释索尼。 其实，宝丽来创始人埃德温·； 和兰德一样，乔布斯是公司的第一典范之一是索尼企业的共同创始人盛田昭夫( akio morita )。 乔布斯在苹果公司开发产品的初期也非常重视索尼的独特风格和难忘的产品设计。 那么，为什么苹果在2019年住在世界上最大的市值企业之一，年净利润达到了553亿美元，而索尼长期亏损，苹果达到1兆美元的市值时，其市值只有700多亿美元呢？ 美国在20世纪80年代后期，索尼高级管理层，特别是企业总裁兼索尼美国企业理事长大贺典雄( norio ohga )希望在索尼业务中追加娱乐复印件。 1988年，索尼从哥伦比亚广播公司( cbs )收购了cbs records group，获得了世界上最大的唱片公司。 第二年，它又收购了columbia pictures entertainment。 这是当时日本企业对美国企业最大的合并方案，在美国引起了争论。 电影总是美国人的骄傲，日本企业的介入引起了舆论恐慌。 美国国民不单纯地把索尼的合并看作商业交易，而是把日本看作是追求经济上最高地位的表现。 盛田昭夫于1989年发表了与民族主义者石原慎太郎( shintaro ishihara )的“日本可以说不”( the japan that can say no )，这种看法进一步激化。 两人主张日本是比战后同盟国更强大、更优秀的国家，不应该依赖美国，而应该在包括经济和外交在内的所有行业提高自主地位。 索尼和其他日本企业一起在美国发生的并购狂潮，给了美国各界很大的刺激。 索尼将收购后的两家企业分别改名为“索尼音乐娱乐企业”和“索尼视频娱乐企业”。 70亿美元的收购预期在硬件和软件之间形成纵向集成，但由于引起的抵触感，企业必须支付相当多的财务和价值成本。 为了平息外界的争论，盛田昭夫、大贺典雄等企业领导人也必须集中在美国，不能像以往那样集中于技术开发，“技术索尼”逐渐褪色。 回顾三个男人的故事，索尼日历领袖对颓势负责。 企业创始人盛田昭夫大胆地将“帝国”的布局从硬件扩大到软件、复印、手机、金融保险，索尼开始形成“大而不倒”的肥大系统，其样子也开始变得模糊:原来使用的是电子企业，虽然很多 用什么东西固定这样巨大的机器？ 它日益磨损，速度缓慢，曾经充满创新的企业成为了追随者而不是领导者。 这是一个极其漫长而痛苦的过程 索尼在外人眼里，长期以来被视为井深大( masaru ibuka )和盛田昭夫这两个男人的故事。 “正是因为这两个天才相连，才有了今天的索尼。 如果缺少其中之一，就没有今天的索尼。 这是不现实的。 这是1999年当时索尼企业的会长大贺典雄在《索尼源流》序言中写的话。 说得好，但他忘了说自己的事。 其实，索尼的故事是三个男人的故事。 井深和盛田专注于技术，开拓市场，成为创始人合作的完美典范，井深之后，盛田和大贺典雄的合作伙伴也被称为黄金组合。 盛田作为魅力领袖在海外领导索尼商业方向的时候，大贺典雄不是大事。 因此，通常将2002年大贺典雄的退休看作索尼创始人主导期的结束。 主政期间，大贺典雄主持了对cbs电影企业的34亿美元收购方案，这是不明智的，认为价格太高。 大贺典雄忍受一切批评，直到1996年cbs的新管理层才漂亮地转过身来，大贺典雄认为索尼将变成硬件和软件两轮驱动的巨头战术，有远见。 大贺典雄对索尼企业的持久影响是，从音乐和影像的硬件制造商变更为可以将自己制作的复印件放入自己制作的机器中发送的全球媒体巨头，改造了索尼的企业品牌基因。 这项改造是巨额合并和巨星宣传[包括卡拉扬( herbert von karajan )和迈克尔&midan。 包括杰克逊在内的超级明星们都是索尼的代言人”。 由此，索尼从始于第二次世界大战废墟的日本企业变成了真正的跨国企业。 大贺典雄首次任命美国人为索尼企业董事，霍华德·； 金格成为日本人以外的第一任会长铺平了道路 工程师精神的消退大贺典雄的粗笔也使索尼背负了近2兆日元销售额一半的有息债务。 他选择的继承人出井伸之认为，上任后索尼生存的概率不到50%。 改善企业的财务结构，平衡偿还和投资是当务之急。 作为索尼最初的非创业者、非技术人员出身的领导者，出井伸之减少了公司工程师的话语权，放弃了电池技术和机器人业务等将来极其重要的技术。 依靠严格的业绩和财务审查，在出井伸之担任索尼社长的前半年，索尼的短期利润和股价上涨了。 但是，由于企业找不到新的增长点，很快陷入了长期的低迷，2003年由于巨额损失，日经指数高科技股跳水，被称为“索尼冲击”。 出井伸之突然退休，继任的美国人蒙格尔有他的路线。 出井伸之认为，随着网络时代的到来，光使用电子还不够领导潮流。 索尼需要从电子彻底过渡到娱乐。。 经过出井伸之和斯金格的两位领导人，“技术索尼”路线被彻底放弃了。 索尼骄傲的“工程师精神”消失了，失去了大量的研究开发者。 外号为“价格削减者”的蒙格尔将纯粹的美国企业管理模式输入索尼全球系统，关心人员和价格削减、销售额等财务业绩问题，无视新产品、新技术和顾客体验。 业绩主义和长时间主义由此引起了一系列严重的结果 首先，业绩主义彻底破坏了索尼的工作气氛。 索尼的意大利读物曾经写道:“希望认真的技术人员充分发挥他的技能，建设自由宽敞的理想工厂。” “长期以来，索尼是领先变革的企业，熟悉技术的人在经营者的严格视角下专注于技术开发。 很多工程师敢于反抗，不盲目服从上司的指示，也有想做的事，瞒着上司秘密开发[“walkman之父”大曾根幸三( kozo ohsone )开发随身的时候，瞒着上司大贺典雄]。 与其他日本电子制造商相比，本质上索尼总是洞察未来寻求答案。 即使被嘲笑为大型电子制造商的实验用豚鼠，也将不断挑战新的技术行业，努力开发让客户赏心悦目的新产品。 不是在市场形成后去开发和产品销售，而是在市场还没有形成之前，开发可以创造市场的产品。 就是这样成长起来的 但是，在表演主义的指挥棒下，优秀的产品失去了试行错误空之间，大家都害怕失败。 由于管理层太蛮横，周围围着唯唯诺的办事员和没有主心骨的三流工程师。 大曾根幸三说，受到业绩主义的压迫，索尼干部和新人“弯腰工作”、“创造兴趣的口号、重视轻松的态度消失了。 数字形式的管理固然重要，但如果成果主义和结果主义走得太远，人们就会失去自由构想的主动性……确实不会出现新的东西” 业绩主义也是创新的最大敌人 以前的索尼敢于挑战其他公司不参与的行业，具有使其实用化的气概和耐心。 例如，现在为索尼贡献的许多图像传感业务是索尼第四位社长岩间和夫( kazuo iwama )培养的成果。 最初，这项业务不仅没有利润，而且需要持续10年的投资。 就像岩间先生说的，“我不在的时候能带来利益”。 没有未来的眼睛，没有人会这样投资。 索尼第一代首席财务官伊庭保坦率地批评索尼领导人为“非技术经营者”，过于重视数字上的改善，经常在技术开发现场追求效率，陷入急功近利的状态。 “当然，你需要决定一定的时间。 但是有竞争力的独特技术开发需要花费一定的时间。 重要的经营者必须有“无论花多少钱和时间，总有一天会开花，相信它，依靠坚强的信念来做下去”的评价力。 但是，现在的索尼没有这样评价能力的人才。 “索尼也不再进行中长期播种，不再储备长期所需的技术。 被美国模式破坏的心流管理索尼衰落的最大原因是，从土井的分解来看，1990年代后半期索尼感谢地摄取了美国合理的经营模式，抛弃了自己的优点——心流管理模式。 在索尼工作，获得诺贝尔物理学奖的江崎玲奈( leo esaki )说:“在索尼混乱有秩序。” 土井认为，混乱有序使现场充满活力，就是所谓的心流管理状态。 索尼自创业以来一直保持着这种混乱有序的心流管理模式。 这样，公司不是靠金钱和地位调动人才，而是在工作过程中获得满足感是“心流管理”的最大意图。 成果主义正是以金钱和地位引起人们行动，重视“外部动机”的方法。 在美国，高薪和优厚的待遇吸引员工，但在日本不一定完全可以。 报酬非常重要，但工作是否有意义，企业是否有价值也很重要。 为什么样的事件奋斗的想法，不仅仅是钱可以换。 索尼自身强大，内部鼓舞士气的心流管理被成果主义破坏了。 索尼有意的“自由阔达的理想工厂”“做别人没有做的事”等，索尼的灵魂消失了。 企业家精神枯竭，kpi (关键绩效指标)论的索尼已经失去了自我改革创新的动力，陷入了“成功的诅咒”。 购买照片咨询:国宏老师010-88232893，微信: 13611104780喜欢这个复印件的人也喜欢原来的标题。 “胡泳:索尼衰退的最大原因是感谢戴德摄取了美国的经营模式”原文 []