财讯：海底捞周兆呈：回到原点，海底捞革新之源

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2019年4月2日，中国媒体大学广告学院“公司创业与创新”课程邀请海底捞国际控股公司首席战术官周兆发博士发表演讲。 自1994年成立以来迅速发展成规模大的餐饮连锁集团，周兆呈现出以海底打捞迅速发展战术为原点的创新。 他引用饮食领域的三个特点，结合海底捞自身的情况提出了模式创新、服务创新、技术创新三个维度。 他认为回到原点是创新的本质也是找到未来价值的基点。 01数字的海底打捞是在1994年成立的，今年正好是创立25周年。 当时张勇夫妇、施永宏夫妇4人共同创办海底打捞，投入资金只有8000元。 到目前为止，466家店铺的员工人数超过了6万人。 而且，根据3月26日发表的年度报告书，年销售额达到169亿元人民币，现在海底捞是中国最大的中式餐饮公司。 从8千元创业到去年9月26日在香港上市，市值超过千亿港币，达到了169亿的销售额。 海底打捞在中国改革开放的背景下，作为民营公司迅速成长，迅速发展成为中国乃至全球中国式餐饮业的龙头公司，其实并不容易。 02餐饮业的原点饮食领域每个人都很清楚。 因为从小到大都不可能没进过餐厅。 这样熟悉的产业，其创新和应该追求的创新从这些方面表现出来吗？ 周兆呈从饮食领域的特点入手，环境、卫生、食材、味道、服务是五个最基础的要素。 饮食领域是非常古老的领域，几百年前就存在，不能标准化、复制化、规模化是饮食领域的弱点。 饮食领域有三个领域的特征 一个是劳动密集型 二是低附加值，利润空之间有界限。 三是碎片化，没有一个客人在餐厅吃饭。 餐饮公司有全球现代的管理理念，很难成为有规模效应的公司 除了麦当劳等快餐式餐饮公司，中国式餐饮公司面临的挑战更大。 因为在这样的领域特征下，海底捞可以成长为具有一定规模的公司，实现了三点创新，回到了管理、诉求、人本的原点。 回到03管理原点:模式创新海底打捞没有特别多复杂的管理理论，追求落地实施的便利性，其中有两个特色模式。 师徒制和仪表工资。 这是从中国以前传来的文化中非常有历史渊源的名词，在现代应用中被更新了。 仪表工资仪表工资简单来说就是工作多少钱。 很多企业机构不使用仪表工资，根据业绩评价按等级领取奖金额。 海底捞在实施过程中发现不能给商店店员带来根本的好处。 例如，一家餐厅一天接待300人，员工拿基本月薪4000元，生意好的客户增加到600人，规模翻倍，很多上司就会给员工5000元的工资。 看起来在增加，但实际上员工的努力与收入不成比例。 计件工资制可以改善这些，生意越好，员工越多，心情就越轻松，处理员工和商店的关系，提高员工的服务意愿、服务能力，创造了实现自己价值的途径。 师徒制手工领域，制造领域经常应用师徒制 在海底打捞，师傅和徒弟的利益受到束缚，师傅全心全意地教徒弟，徒弟成长为店长，未来继续拓展店里的新管理人才，处理了店长和公司迅速发展的关系。 海底捞的核心价值观是“双手改变命运”，通过努力有机会用海底捞改变命运。 收入从4000元增加到5000元，最多是改善生活，改变命运需要根本的收入变化，几年内从服务员变成商店经理，每月收入大幅增加。 过程审查法在海底打捞，kpi不审查营业收入和利润指标，审查的是店里员工的努力度和顾客满意度。 由于顾客满意度是主观的，不能用科学指标测试，所以海底捞采用类似米其林餐厅的评价方法，邀请各行业嘉宾作为普通顾客品尝、评分。 结果不一定100%客观，但基本上最接近这家店的真正水平，每三个月评价一次，是动态的从顾客的立场出发的判断。 员工的努力反映在顾客满意度上 这种做法并不意味着海底捞不在乎财务指标，实际上使用上海海底捞或过程评价法，可以更正确地判断日常运营，比较正确地接近事件的真相。 在店里设置利润指标后，店长反而只会考虑开源节流，削减价格，无法让客户体验到更多的终极体验。 kpi的指挥棒错了，运行中会扭曲。 04回到诉讼原点:服务创新服务是海底打捞的一大特色，当然有很多问题，不断动态进化，精益求精地优化。 服务上在海底打捞确实做了一点创新。 比如，最初在餐厅帮忙擦鞋是从90年代张勇会长创业的时候开始的。 客人非常感动。 从这一点来看，他认为服务在中国是非常稀缺的资源，通过服务可以让客户更好地体验海底打捞提供的食材、环境、卫生，海底打捞不断优化自己的服务。 服务的优点是处理客户的指控，但指控不一定是客户自己发现的。 海底捞希望客户发现指控，创造指控。 客人是每个人抓的 对海底捞来说，第一，从关心所有员工开始。 第二，重视所有客户的诉求。 三是发现所有客户的诉求。 网络故事不断帮助顾客在海底捞的门口看人打架，店员搬着长椅，询问打架的原因。 想做企业家卧底的人最终决定留在海底打捞。 这些可能是段子，也许是实际体验，当然不是在海底打捞写的，而是民间创造的结果。 另外，还有很多网民反馈的实际场景。 这些表明海底捞为了服务积极得到顾客的信任。 海底捞作为服务型公司，客户的同意是感情上的联系，这是营销、广告、口号不能做的。 是以每天的接触、真诚的服务构筑的关系。 05回到人本原点:技术创新技术的运用可以改变饮食领域的价格结构，改变顾客与商店之间的联系。 技术很冷淡，需要考虑如何应对技术创新的原点。 很多公司采用新技术可能是为了处理效率、服务质量、顾客体验、价格等问题，但在海底打捞技术中的应用是为了处理体验问题，想通过新技术的运用来提高顾客体验。 新技术的运用对海底打捞的影响可以归纳为三点 第一，提高食品安全 食品安全是饮食领域的生命线 二是提供更准确的顾客体验。 第三，实现未来价值的转移 通过新技术可以在饮食以外的价值链中挖掘潜力和机会 比如，在海底打捞吃饭，顾客可以在海底打捞点自制的啤酒和乳酸菌饮料。 将来可能会有越来越多的产品与生活场景密切相关。 这种价值转移可以满足客户的各种诉求。 世界上有400多家海底捞店，将来会持续成长，每家店其实都是流量的入口，聚集了大量的流量。 每年打捞海底的来店人数为1亿6千万人，实际上可以变成提供越来越多增值服务的顾客对象。 智能餐厅年10月下旬，海底捞世界第一家锅智能餐厅在北京中骏世界城开幕。 智慧和饮食的结合主要表现在智慧生产、智慧运营和智慧服务三个方面。 大部分客户感觉不到知识生产、知识运营，应用了很多新技术。 第一个是ikms智能厨房管理系统，相当于智能餐厅的大脑，功耗、功耗、料理消耗速度、库存数量等厨师整体的管理系统由自动化的智能管理系统实现。 第二个是智能烹饪仓库 菜在这个出菜库中，实现了标准化妆盘，顾客点菜后，机械臂自动取出相应的菜，用传送带传送到出菜口，服务员只需把准备好菜的托盘从出菜口放在出菜机器人的菜架上，机器人就可以设定好桌子。 制作配料的过程大幅度提高了上菜的效率，也提高了食品的安全水平。 另一个特色是自动锅机，客户根据个人喜好定制锅底，包括辣、咸等，配合量正确0.5克，实现“千人千味”。 打开锅底，下次来吃饭直接扫码就能吃到上次一样的钱。 另外，你也可以把锅底分享给朋友。 满足了个人定制的诉求和社会交流的共享诉求，提高了顾客体验。 智能服务是客户可以感知的，例如机器人吃饭、候车室可以直接在大画面上进行交互游戏，在餐室中导入音响光电技术，360度立体投影，切换6个主题场景，为客户带来前所未有的“沉浸式” 很多人问海底捞智慧餐厅是不是无人餐厅？ 其实不是。 智能餐厅使用新技术释放部分厨师的人力，提高厨师的效率，增加用餐区域的服务体验。 让服务员专注于为客户提供更丰富的体验，让客户感到以人为中心。 服务体验不会下降，只会提高。 最终谈论创新创业的主题时，其实创新并不那么复杂，关键是找到自己领域最根本的原点。 根据这个原点进行改造、更新、创新，可以有更坚实的基础，可以走得更远，可以为你的顾客、顾客创造更大的价值。 赵音奇对话周兆呈赵音奇:首席战术官的定义和作用是什么？ 周兆发:海底捞以前没有首席战术官，设立这个职位也体现了海底捞进入新阶段后对未来的期待和计划。 一家公司真正的首席战术官其实是公司的会长。 我的职责是会长落地执行重要的战术，提供相关的解体、建议和思考。 每个高级管理层都有对应的业务部门 除了战术事务，还分为媒体和企业品牌、会员运营、法律事务等具体业务。 赵音奇:今天的话题是三个原点和三个创新。 海底打捞是同行竞争中达成最领导地位、构建领域壁垒的最核心竞争力吗？ 周兆发:我们不能说明自己制造了什么样的壁垒。 我们会向大家分享想法、方法，让大家深刻理解海底打捞经营的理念和方法。 其实做墙不容易。 因为饮食领域的门槛本身并不高，但管理方法可能因人而异。 赵音奇:有本书叫“海底捞你学不会”。 很多人都见过。 你也在这里坦率地分享了海底捞成功的经验。 海底打捞能学到什么？ 你不能学吗？ 周兆发:最不能直接学习的是创始人，不能复制和张勇董事长一样的创始人。 这看起来像是开玩笑，其实是认真的表现。 一家公司的核心是人，这个身体有几个层次。 第一个是公司的核心管理层，比如创业者团队对公司的计划，公司的管理，还有公司的布局，其实非常重要。 二是公司管理的方法，公司管理的模式，公司管理的理念，能不能学到或者能不能学到，其实看个体，同样的食谱，里面清楚记载着。 某道菜的步骤是什么？ 食材的重量、数量是什么？ 那些怎么组合？ 步骤很清楚，但不是。 其他人的评价也不同 这个食谱是我们共有的管理模式，具体落地就像两个人做的菜一样，味道也就是效果不同。 因为人不同。 赵音奇:关于味道、食材、卫生、环境等因素，海底打捞竞争的特征是综合比较还是取决于某些因素？ 周兆呈:对海底捞来说，这五个因素都必须保持其高水平。 如果你只是追求在某个行业尽最大努力，就不能真正满足客户的要求。 有人说“海底打捞是服务，服务很好，其实什么都没有”，其实这低估了客户的智慧。 客人只为了服务排了两三个小时队的餐厅，一定是综合的理由。 赵音奇:进入资本市场后，对收益的增加速度有一定的要求。 那么，实体店的扩大不在同一个城市形成自我竞争吗？ 翻转率有天花板吗？ 如何向资本市场提出满意的回答？ 周兆发:第一资本市场可以协助我们获得越来越多的资源扩大我们的业务，但海底打捞还是要重复自己的目标，重复自己的节奏，确保海底打捞的迅速发展符合股东、投资者以及社会大众的利益 二是关于商店在一个城市的布局。 其实，我们有不为自己设定天花板目标的优点。 比如，我们一定要达到什么样的数量水平，或者什么样的顶点数值，然后不是提高快速的发展速度，而是根据市场的实际诉求，这个市场周边的环境，商圈，客流量，还有我们自己的资源匹配程度。 关于该店之间的竞争是否形成，该店之间的竞争并不是坏事。 因为所有的商店都可以保证在充分的市场化竞争下成长。 即使我们不有意识地竞争该店，也不能竞争同行，竞争已经常态化。 当然在这大体上下我们也不会造成不必要的竞争 我相信无论是中国大陆还是海外市场只要这个市场空之间有足够大的话，就可以把越来越多的资源、能源和越来越多的配置放在新兴市场上。 赵音奇:刚才你说你也可以做流量入口，可以开发越来越多的诉求。 这也是新的增长点。 但是，如果把海底捞的关注点放在供应链的上游和其他产品上，会不会让海底捞发生自己最不擅长的事件呢？ 周兆发:没错。 人总是必须选择。 第一个是做你擅长的事件，第二个是做你认为对的事件。 这两者大致要兼顾 第一要做你擅长的事件，只有在你擅长的行业做你擅长的事件，才能最大限度地发挥你的能力、资源和潜力。 二是做你认为对的事件，需要努力、支付、成长、平衡、评价，那些是你认为对的，你应该做的事件。 所以，我认为每个公司都必须在不同的时代进行相应的评价。 你擅长的事件是什么？ 你认为正确的事件是什么？ 对公司来说出现在两个方面，一个是公司的迅速发展方向，另一个是公司价值观方面。 快速的发展方向从公司快速的发展未来战术战略的立场出发，去哪里？ 其次这一对事件符合公司的价值观 赵音奇:一年前，你为什么选择加入海底打捞？ 为什么这个选择是“正确的”？ 周兆发:对我来说也面临着这两个选择。 第一是做你认为擅长的事件，第二是做你认为正确的事件。 为什么要加入海底打捞，其实在过去的一年里，我一直在问这样的问题。 第一是因为跨界更大，从媒体领域跨越到饮食领域。 二是专业背景，把过去的积累变成新课程，该如何发挥？ 但是，我为什么认为这是正确的事件？ 首先在两个方面。 第一个方面，从自己认为擅长的事件的立场来看，我并不纯粹认为海底捞是餐饮公司。 对于海底打捞的迅速发展，饮食是其重要的基础，在未来，正如我先分享的那样，其价值转移的空之间，其实符合未来我们的领域。 就像马云在论坛上形容海底捞一样，服务员把食材拿到海底捞餐桌上的时候，这是服务业，但在拿到餐桌上之前是制造业。 这些价值转移空之间超出了饮食领域本身的想象空之间。 对我来说，正好擅长过去20多年的媒体运营管理经验，能发挥的是擅长的事件。 第二个是正确的事件。 未来的同学们选择职场时，选择符合你价值观的公司时，我认为你在这家公司做了正确的事件。 海底捞的价值观是“双手改变命运”，我非常承认。 因为数万名员工在海底打捞的平台上，通过自己的努力实现了家庭、家人、亲人乃至整个村庄的命运变化。 这对我来说是个很棒的事件。 我想各公司都有贡献，有几个类似海底捞的公司。 赵音奇:作为首席战术官面临的最重要的挑战和任务是什么？ 周兆呈:挑战其实每天都有。 从宏观角度出发，从海底引出下一步的迅速发展战术，包括国际化部署、国际化推进、国内店铺业务组织结构变革等。 规模越来越大，许多管理框架和平台的设定与时俱进，新技术的运用可以适应公司的迅速发展等，面临着很多新的课题。 那么微观立场，挑战其实每天都有。 每天解决各种各样的事件，进行各种各样的决定、评价、相关业务的推进。 这些是每天的日常挑战。 最在意的当然是在整个海底打捞未来的推进过程中，怎么能尽快正确找到我们的价值转移方向呢？ 赵音奇:对海底打捞来说，危机公关最重要的大体是什么？ 周兆发:最重要的大致是什么？ 其实也是呼应我今天共享的主题，回到原点的创新。 也就是说回到事件的本质 事件的本质是什么？ 你接受什么？ 在我们看来不是危机宣传的表现，而是如何应对和解决？ 有点问题的时候，我们的态度是依法合规，我们的错误是犯错误和改正。 因为人总是犯错误，所以不能保证每天不发生任何问题，但是错误的态度很重要。 有问题就发现问题，处理问题，有其他原因就找出相关的原因解决问题。 核心是尊重事实，依法合规。 赵音奇:刚才大家对这家智能餐厅感兴趣是因为这次客户改变了收费的行动方式吗？ 智能餐厅是海底打捞的未来吗？ 周兆呈:年轻一代的客人一直是重视海底捞的人，智能餐厅没有固定的模式，是无法模型化的行业，必须根据店的诉求进行匹配。 智能餐厅是一顶帽子 核心是在将来的公司运营中利用科学技术的应用，改造、重组、甚至重建领域的行业，没有一个不会错过或改变的模型。 问:如果海底捞进入二次市场会成为综合集团，面临价值转移，那么海底捞接下来对产业创新和战术投资大致是什么方向呢？ 答:重复多次核心业务，今后几年开展店铺是核心方向，当然不排除我们收购一些高质量的资源，但核心还是需要满足我们核心业务的迅速发展。 所以，不会成为非常多样的多种多样的公司组合，也不会成为公司的核心业务。 q :对于客户无下限的要求，海底打捞满意吗？ a :俗话说“用同样的水养活一百种人”。 “服务业的优势是通过开始做生意，与各种各样的人见面。 海底打捞对客户不做区别处理 客人是上帝 有时有点脾气，有点不愉快的体验。 我们与人行善，相信对方怎么办是他的问题。 不要改变自己的价值观 客户行业也有“自我净化”功能，很多价值观正确的客户站起来，为海底捞呐喊。 所以，这个社会可以让我们看到很多正能量。 这种正能量其实可以使我们更相信价值观。 因为以绝对的比例来看，刚才说的哪个顾客毕竟是少数。 我不断主张不要因别人的错误而惩罚自己，也不要因别人的错误而改变自己的价值观。 问:随着商家服务意识的普遍提高，海底打捞的服务特征不明显。 之后，你觉得打捞海底可以出什么不同的卡？ 答:其实这些问题反映了大家对现状不满意，提出了关系到未来快速发展的问题。 对服务领域来说，原点是如何处理客户的诉求和弱点 是通过服务、技术、管理手段也回到原点的思考逻辑。 满足感是无限的，动态的过程。 问:作为海底捞的核心公司文化之一，家文化在海底捞的员工和组织建设中起着重要的作用，随着海底捞的规模扩大，海底捞该如何维持家文化呢？ a :我认为房子的文化是从中国传来的文化环境中比较容易被理解和接受的文化形态。 你提到家文化的时候，是父母无微不至的照顾，家人之间的温柔和温暖，彼此的照顾，互相依赖，互相支持的理念或价值观。 在这个层面上，家文化理念可以分为很多层面。 比如温情的层面，温暖的层面。 其实，每个公司都希望在自己的公司制造出家文化的温情。 但在管理层面上，房子文化赋予公司家长式的管理风格。 我认为这种风格因公司而异。 因为家里的文化中父母也很开放，孩子也很叛逆，每个年代都有不同年代的优势。 所以房子的文化在管理层面是很多复杂的组合体。 在海底打捞中，随着公司规模越来越大，其组织方法或公司的管理方法一定会民主化，越来越多的利益相关者表现出决定，具有参与的平台和能力，公司在不同阶段可以实现更长期的迅速发展 课程赞助商中国化妆品领导公司伽罗瓦集团jala于2001年在上海迅速发展。 伽蓝集团致力于将东方美学艺术与世界先进科学技术完美结合，为客户提供世界一流的质量产品和服务，向世界传达东方美学价值。 伽蓝集团来自喜马拉雅自然主义企业品牌自然堂，致力于喜马拉雅山脉冰川、稀有植物、矿物、动物和独特文化的研究，利用先进的科学技术保护性开发喜马拉雅自然资源，以最合理的价格为全世界客户开发喜马拉雅山 以各种形式向世界展示喜马拉雅山丰富多彩的精彩生命力。 青海互助青稞酒股份有限公司主要从事青稞酒的研发、生产和销售，主营“互助、天佑德等多系列青稞酒，以及美国“麦克斯韦”企业品牌葡萄酒，拥有四家全资子企业和两家控股子公司，是全国最大的蓝色 年12月22日，企业在深圳证券交易所上市。 悠久的酿造史、天然无污染的原料、独特的酿造技术和先进的检测技术创造了天佑德青穗酒的优良品质，被国家酿酒专家誉为“高原明珠、酒林奇异”。 “互助”、“天佑德”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，“互助”商标被商务部认定为“中华老字号”，企业产品被国家质检总局批准为“地理标志保护产品”。 从2010年开始，企业连续7年成为青海省财政支柱公司和青海公司的50强。 阿尔卑斯饮料有限企业致力于高质量的饮用水和饮料的开发生产，是允许alpsitalias.r.l (意大利阿尔卑斯有限企业)在中国地区生产销售阿尔卑斯企业品牌饮料的企业。 企业主营中高端天然饮用水(意大利原装进口“alps天然矿泉水”、国产“阿尔卑斯饮用天然矿泉水”、“阿尔卑斯天然苏打水”)和健康饮料 阿尔卑斯山不断探索饮用水和运动的结合，与ac米兰足球俱乐部、中国国家高尔夫球队签约，成为官方饮用水供应商，在体育行业有很多布局。 将来，阿尔卑斯山会继续寻找适合运动员饮用的矿泉水，进入周边行业，寻找越来越多场景化的新饮料。 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